Az üzleti pszichológia világában sok kiváló információ van jelen - többek között - a kiválasztással, a konfliktuskezeléssel, a közös és egyéni célok megfogalmazásával kapcsolatosan, de mi van a kulcsemberek megtartásával? Ki figyel azokra, akik évek óta valóban húzzák magukkal a céget? Erre a kérdésre keresem a válaszokat.
Ami legelőször az eszembe jut, az a 8-10 évente bekövetkező életciklus-váltás. Nem tudnám és nem is szeretném azt a családterápiás szemléletemet levetkőzni, ami naponta nyer számomra igazolást: ha akarjuk, ha nem, a változás az időfaktor miatt be fog következni.
Minden életciklusnak megvan a maga feladata és eszköze.
Egyrészt igaz az a megállapítás, hogy a személyiségünk strukturális és dinamikai sajátosságok mentén alkot egy koherens egységet, ami már a gyermekkortól adott. Másrészt viszont be kell azt látni, hogy egy 30 éves ember a választásai és az értékítéletei tekintetében pl. 15 év alatt jelentős változásokon megy keresztül. 45 éves korra azok nem jobbak vagy rosszabbak lesznek, hanem mások. Pszichológusként azt a triviális példát szoktam felhozni, ha mondjuk az ízekre és az illatokra gondolunk. Ahogyan bizonyos szinten ragaszkodunk pár dolgunkhoz és szokásunkhoz, úgy évek alatt mennyi új "leckét" tanulunk meg, sőt engedünk el!
Ha csak az életciklus-elméletet nézem, akkor teljesen természetes, hogy az időfaktor miatt a kulcsemberek attitűdjeiben is lesz változás. Vezetőként egyébként érdekel-e egyáltalán engem az, hogy mi van velük? Megtanultam-e figyelni az emberekre vagy csak akkor kapok észbe, miután megéreztem a másik hiányát? Sajnos, sokszor ez utóbbi megtörténtekor jön a felismerés, hogy a cég gerincével pluszban foglalkozni muszáj. Emberileg!
A blogbejegyzés következő pontja az elköteleződést veszi célkeresztbe. Mitől válik valaki jobban kulcsemberré, mint a másik? Mi emeli ki? Távolabbról közelítek és megint a családterápiát veszem elő. Hosszú éveken át nem egyedül vezettem a terápiákat, hanem a kolléganőmmel együtt. Ez akkor nem volt tudatos, de visszatekintve pontosan erre volt szükségünk. Így éreztünk rá a vezetés lényegére: a kiegészítés és kiegészítettség ajándékára, a bátor intervenciók lehetőségére és a közös célok menti felelősségvállalásra.
A vezető tudati szintje és érzelmi intelligenciája döntő módon befolyásolja a vállalat életét. De mi kell ahhoz, hogy egy ember jó igazgatóvá váljon? Számos tulajdonság. A kulcsemberek tekintetében azonban leginkább az, hogy felismerje az érzelmeiket, ugyanakkor tudjon rájuk felelősséget és "hatalmat" bízni, sőt teret adjon a "visszaszólás" lehetőségének. Vezetőként sok önbizalom szükséges a kiegészítés és kiegészítettség bátor megéléshez!
Mi segítheti még a "gerinc" megtartását? Van egy olyan tényező, ami nekem úgy tűnik, mintha nagyon senkihez sem tartozna: a biztonság hosszútávú perspektívája. Ez azt jelenti, hogy egy céges alkalmazottnak éreznie és tudnia kell, hogy mind anyagilag, mind az odatartozás és a nyugodt légkör miatt jövője van a vállaltnál. A kívülről beszervezett vagy belső "segítőknek" ezért kell annyi bátorsággal rendelkezniük, hogy a cégvezető felé a keretekre felhívják a figyelmet. Mindez persze részben ellentmondásban van a csúcsvezetői szuverenitással. Néhányszor egyszerűbb elküldeni valakit "kikalapáltatni" vagy odahívni mellé valakit támogatásra, mint szembenézni azzal a szervezeti kultúrával, ami van vagy nincs.
Hogyan lehet a biztonságot hosszútávon fenntartani? Nagyon széles erre a spektrum és szinte lehetetlen a felsorolás, sőt valahol értelmetlen is. Attól, hogy valaki beviheti magával a kutyáját vagy heti egy napot dolgozhat otthonról, esetleg évente egyszer közösen elmennek bulizni, még nem válnak csapattá. Az adott személy ugyanis nem megkerülhető! Pontosan tőle kell azt megkérdezni, hogy mi adna számára további inspirációt és biztonságot? Mitől érezné a későbbiekben is "magáénak" a céget? Bocsánat, de megint csak a tapasztalatom irattatja velem, hogy a válaszadás ezen a téren sem magától értetődő. Az önismeretében számos esetben támogatni kell ahhoz a kollégát, hogy megtalálhassa magában az érzéseit és a vágyait - a fizetésemelés, mint elismerés mellett. A biztonsággal kapcsolatosan tehát egy tényezőben biztos vagyok: vezetőként valamiben engednem kell a többieknek... És melyik igazgató képes erre? Az, aki önmagának is tud engedni!
Röviden szeretnék még a munkaköri leírásokról, illetve azok hiányáról írni. Számtalanszor tapasztalom, hogy egyeseknek fogalmuk sincs, hogy mi szerepel abban. Lehet, hogy nincs is nekik ilyen, de ha lenne, akkor sem érdekelne senkit. Természetesen bizonyos cégeknél klasszul biztosított a tisztánlátás. Ha ez azonban nem adott, akkor érdemes a kulcsemberek megtartásához a határokat tisztázni, őket abba is bevonni és velük ezen a téren együttműködni. Amikor egy manager jár hozzám, akkor döntő részben meg kell tanítanom arra, hogy a munkaköri leírásához tegyen önmagában hozzá még egy pontot, ez pedig a nyílt kommunikáció elsajátítását.
Nemcsak a letisztult munkaköri leírás tudja a kulcsemberek megbecsülést szolgálni, hanem ha a rátermettségüket több képességet igénylő feladatokkal és nagyobb autonómiával ismerik el. Ha tehát nemcsak dolgozhat valaki a vállalatnál, hanem tehet is érte. Mindezek mellett persze a terhelhetőségnek (a kizsigerelésnek) vannak határai, így meg kell azt tanulni megfelelőlen felvállalni. Összességében hasznosak a kihívások, mert azok ösztönzően tudnak hatni!
Ha távolabbról nézem a kulcsemberek megtartásának lehetőségeit, akkor a család és a munkahely kapcsolatáról szintén muszáj írnom. A munkahelyi érzelmek alakulását ugyanis mind az egyéni (családi), mind a szervezeti jellemzők közösen befolyásolják. Ha a munka mögötti háttér biztos, akkor a cégen belüli flexibilitás és együttműködőkészség tágabb határok között tud mozogni. Nagyvonalú gesztusnak tartom, amikor egy munkáltató felismeri a kulcsemberének az érzelmi problémáit és nem az irónia, az elhatárolódás, a bagatellizálás vagy az elküldés eszközével él, hanem pl. biztosítja az elvonókúra, a családterápia vagy az alkotó szabadság lehetőségét.
Egy jól működő szervezeti kultúrával rendelkező cégben a kulcsemberek megélik a támogatást, az elfogadást, az elismerést és szabadon, retorziók nélkül kifejezhetik a véleményüket - kulturált módon. Ha egy vezető rendszeresen és tudatosan pozitív visszajelzést ad, örül a csapatmunkának, illetve támogatja a kezdeményezőkészséget, úgy mindezekkel az elköteleződés újabb és újabb szintjeit nyitja meg. Igaz ez akkor is, ha tisztán látható, hogy pl. a pesszimizmus, amit annak idején egyesek az anyatejjel szívtak magukba, még beleférhet egy kulcsember jellemzői közé. Számukra azonban azt az ideális feladatot és kihívást kell megtalálni, amiben jól tudnak teljesíteni.
A munkahelyi pozitív érzelmi klíma elégedetté teszi a dolgozókat, sőt motiváló hatással bír. Ehhez annyiban tud a vezető hozzájárulni, ha képes a kollégák érzelmeit felismerni, a közös értékeket megfogalmazni és kiemelni. Mi segíthet még? Ha próbálja az általa diktált tempó visszautasítását tolerálni, hajlandó kérdésekkel a másikhoz odafordulni, sőt megérteni és elfogadni - önmagát is. A pozitív szervezeti klímához tehát pozitív érzelmek és tér adása szükséges. A "zord" hétfői napokat pedig érdemes tudatosan valamilyen kellemes munkahelyi napirenddel indítani...
Dr. Domján Mihály
https://www.instagram.com/dr.domjan
www.pinterest.com/drdomjanmihalymiklos
Az új pszichológusi podcast-ek meghallgathatók - akár vezetés, sütés-főzés, takarítás, futás közben - a Spotify-on, a Youtube-on és az Apple Podcast-on. Itt tudsz a többi hanganyagra feliratkozni is.
Ehhez a témához kapcsolódóan az alábbi bejegyzéseket ajánlom:
- Motiváció és önszeretet
- 9+1 lépés az önbizalomhoz
- Egyedül tényleg nem könnyű
- A legegyszerűbb "méregtelenítő" eszközöd a hálaadás
- Vezetőként szorongva?!
Amennyiben a blogbejegyzések és a podcast-ek értéket képviselnek számodra, mi több, a továbbiak elkészítését támogatni szeretnéd, akkor azt a Patreon oldalamon meg tudod tenni.
Hálásan köszönöm!
(Képek forrása: https://pixabay.com)
